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精益生产之持续改进 当前位置:南昌翔达科技有限公司 >> 新闻中心 >> 柏克观点 >> 浏览文章

一、持续改进(CIP)的概念
持续改进(CIP)是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效的管理手段,意为持续(Continuous)改进(Improvement)流程(Process)。
 持续改进的目标是通过对企业流程的改进,不断地提高产品质量,降低产品成本,完善售后服务。

二、持续改进的主要思想

1.任何流程、任何部门都有改进的空间

 持续改进作为精益生产方式的原动力,其根本的出发点是追求完美,永远不为已取得的成绩而满足,并需要不断地消除或减少企业中存在的八大类型的浪费,如:等待的浪费、库存的浪费、不良和修理的浪费、过度加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、制造过多和过早的浪费、管理的浪费等。

浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要,从而促使企业不断地对自身进行分析,消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中,持续改进则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。

2.要充分发挥员工的积极性和创造力

既然企业中存在浪费,那么,由谁来消除这些浪费呢?答案是:依靠全体员工。

事实上,企业中最大的浪费是管理的浪费,也叫做人力资源方面的浪费,其它的浪费,如库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等,不管其如何巨大,都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员,还包括全体员工。因为,一方面,员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富,他们了解企业生产流程的每个细节,他们也知道企业问题的症结,但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况,却看不到这种经营状况的深层次的原因;另一方面,企业中的大部分人是具体操作人员,领导层所占的比例较小。领导的智慧,不管其如何完美,都不足以解决企业中存在的所有问题,只有使全体员工的智慧得到利用,才能使企业在新的挑战中获得生存。

3.从我做起、马上实施、一周见效

持续改进强调从我做起,即自己发现问题,除了上报外还要积极思考对策,并且要尽快解决;不追究造成问题的责任,注重问题的解决。持续改进的思想认为,与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者,不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

持续改进活动的方式讲究快捷、高效。参加活动的人一般不超过10名,应分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题,并将这些问题带回设法解决;下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议,作为持续改进活动的改进方向。在此基础上,小组成员要共同对该流程进行仔细的实地考察和定量分析,然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象,由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案,并亲自实施措施,从而在一周之内就取得改善的效果。

4.花小钱、办大事

为了不断提高企业经营业绩,企业亟待解决的课题很多,但是从何处入手才能找出良策,并非易事。一般有两种途径可供选择,即跳跃途径和渐进途径,前者需要技术上的突破或管理上的创新,长期以来为欧美公司所采用,因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果,而后者则追求改进的持续性和渐进性,虽然每次的改进效果并不明显,但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果,日本的许多公司崇尚这种途径,持续改进则是这种途径的具体手段。

持续改进着眼于企业中存在的浪费,如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等,并不断改进。持续改进的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的,因此对它们的改善不需要太多投资,只要对流程进行分析就能找到浪费的根源,依靠员工的经验和智慧便能消除根源,从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题,如更新设备、改造厂房等不属于持续改进活动的工作内容,可以提报给上层参考。

5.需要领导的支持和出色的小组长

一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关,企业中引入持续改进活动(以下简称CIP活动)同样需要领导的大力支持。

领导在CIP活动中的作用是:
--激励员工并为员工创造开展CIP活动的条件;
--善于激发职工运用新的思维方式;
--敢于对CIP活动改进措施的实施负责任;
--参与CIP活动的协调和控制过程。

小组长在CIP活动中的作用也举足轻重,他不仅要做好活动的组织准备工作,而且要参与并控制整个CIP活动的过程。实践表明,CIP成果的好坏与CIP小组长的能力密不可分。一名优秀的小组长必须具备良好的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等,此外,他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为CIP思想的倡导者和推行者,他还必须在思想上对CIP充满信心,和CIP思想保持一致,并通过自己的实际行动去说服和影响别人。CIP小组长一般是兼职的,因此,他需要很好地处理好本职工作和CIP主持工作的关系,这无疑也需要领导的支持。

三、CIP活动的工作步骤

1.成立小组
包括确定小组长、活动人员、改进流程的范围、活动场所等,主要由小组长负责。

2.问题说明
小组长首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法,并激发全体成员参与到CIP活动中来。用量化的术语详细说明内、外部顾客抱怨的问题。也就是要搞清楚:“什么东西在什么地方出了什么问题”,在小组内建立对问题的共同理解,划定与问题有关的范围;并细分问题,将复杂问题细分为单个的小问题。

3.现场考察
带着改善的眼光去现场考察,为了能定量了解流程状况,需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量,并计算出具体数值。要改进流程,就要了解流程中存在的问题,通过头脑风暴法,让小组的每一个成员发表自己的看法,并将所有意见收集起来,作为下一步工作的基础。

4.分析改进
对上一步收集到的每个问题进行分析,然后对每一个问题提出改进意见,包括临时方案和永久方案。

5.确定方案
对每一个改进方案进行分析,以确定其可行性,通过效益比较,确定最佳解决方案。

6.措施实施
把方案中的改善措施分配给相应的小组成员,要求按计划执行所确定的措施,确定过程控制方法并纳入文件,以确保根本原因得以消除。必要时修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

7.事后跟踪
主持者应在活动后对措施的执行进行持续跟踪,监督执行人员按改进后的方案工作,确保改善成果。

8.小组庆祝
承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并以相应的形式进行祝贺。

四、CIP活动分析问题的核心方法:追问“五个为什么”
连问五次为什么也叫5W分析法,它是一种根本而系统的解决问题的办法。

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次,大野耐一注意到生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:
问“为什么机器停了?”,答“因为超过了负荷,保险丝就断了。”
问“为什么超负荷呢?”,答“因为轴承的润滑不够。”
问“为什么润滑不够?” ,答“因为润滑泵吸不上油来。”
问“为什么吸不上油来?”,答“因为油泵轴磨损、松动了。”|
问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法,在油泵轴上安装过滤器。
如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题,我们很可能只是换根保险丝草草了事,真正的问题还是没有解决。
又如:
车间有一滩油--------------------------为什么?
因为机器漏油--------------------------为什么?
因为垫圈劣化了------------------------为什么?
因为所购的垫圈原料为次品-------- -----为什么?
因为它的价码不错----------------------为什么?
因为采购人员的绩效是依其与正常价格的节余而定。所以我们要改变采购政策。在很多情况下,正是由于我们对问题视而不见,缺乏改善意识,或未能刨根问底,错失了许多改善的机会,以至问题越解决越多。同样的问题接二连三地发生,驱使着我们整天疲于奔命,四处救火。
“连问五次为什么”并非什么妙法,不过一再追问“为什么”,就可以避开表面现象,而深入系统的根本原因。一旦解决了问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解。
 

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